Verkaufsgespräche richtig führen

Die Logik komplexer Kaufentscheidungen und die Begleitung durch den Verkäufer

Keywords:

Ablauf; Bedarfsermittlung; Bewerbungsgespräch; Fragetechnik; Gesprächsführung; Gesprächsleitfaden; Kundengewinnung; Leitfaden; Phasen; Schritte; Spezial-Literatur; Verkaufsargumentation; Verkaufsgespräch

Wer im Vertrieb schon Erfahrungen gesammelt hat, wird festgestellt haben, dass die normalerweise in Verkaufsschulungen vermittelten Techniken der Gesprächsführung im Vertrieb hochpreisiger Güter und Dienstleistungen nicht nur nahezu wirkungslos sind, sondern sogar oft starken Widerstand seitens potentieller Kunden hervorrufen.

„Wenn Sie Einwandbehandlung (Kein Interesse!) betreiben müssen, machen Sie etwas in der Bedarfsanalyse falsch“

Besonders professionelle Einkäufer, die oft selbst ausgezeichnete Schulungen absolviert haben, lassen billig wirkende rhetorische Tricks ins Leere laufen. Die Techniken hohe Einzelabschlüsse herbeizuführen, unterscheiden sich fundamental von den traditionell als „Kunst“ von hemdsärmeligen Vertretern ausgeübten Fertigkeiten der Überredung. Während bei niedrigpreisigen Gütern und Dienstleistungen oft erfolgreich mit psychologischem Druck oder Entscheidungsheuristiken gearbeitet werden kann, versagen diese Manipulationstechniken bei allen Entscheidungen, die wegen ihres hohen Risikopotentials überwiegend aufgrund rationaler Überlegungen getroffen werden.

„Fragetechniken im Verkaufsgespräch sind der Schlüssel“

Eine „gewinnende Persönlichkeit“, Zungenfertigkeit und ein freundliches Lächeln werden hier – im Vergleich zur der dem Entscheidungsprozess zugrundeliegenden Logik – zu lediglich begünstigenden Faktoren untergeordneter Bedeutung degradiert. Jede Organisation, die sich am Markt mit dem „Verkauf“ von Entscheidungen mit weitreichenden Konsequenzen für den Abnehmer behaupten muss, gefährdet mit der Anwendung traditioneller Verkaufstechniken ihre Existenz.

Die Ursprünge des Modells

1977 wurde in England das erste Mal von dem Forscher Neil Rackham der Versuch unternommen, für viele gängige Annahmen im Verkaufstraining eine empirische Bestätigung zu finden. Die Studie der Huthwaite Corporation ist bis heute die aufwendigste in der Geschichte der Verkaufsforschung. Das Interesse in der Industrie war so groß, dass das Forschungsvorhaben mit einer Millionen US-Dollar über 12 Jahre lang gefördert wurde. Die teilweise revolutionären Erkenntnisse aus über 35.000 untersuchten Verkaufsgesprächen fanden ihren Niederschlag in dem in Fachkreisen bekannten SPIN-Modell und dem 1988 auf Englisch veröffentlichten Bestseller „SPIN Selling“. Doch der Fortschritt macht keinen Halt – auch im Verkaufstraining nicht. Neue Erkenntnisse kommen jeden Tag durch die Praxis von Verkaufsberatern hinzu, die sich in der angelsächsischen Verkaufsliteratur kristallisieren. Um das SPIN-Modell auf eine neue Ebene der Effektivität anzuheben, wurden seit 1998 über 370 Titel nach neuen Methoden, mit denen sich das SPIN-Modell erweitern lässt, durchsucht. Das Ergebnis hiervon ist die Methodik des DECISION-CENTERED SELLING.

Die Grundidee

Im Verkauf wird, entgegen der immer noch verbreiteten Meinung, nicht eine Entscheidung, nämlich die über Kauf oder Nichtkauf, getroffen, sondern Hunderte kleiner und kleinster Entscheidungen, die alle in das Makroverhalten des potentiellen Käufers einmünden. Während einige Entscheidungen zu klein sind, um überhaupt einer Darstellung würdig zu sein, sind andere eben von diesen beeinflusste, groß genug, um auf der strategischen Ebene im Vertrieb berücksichtigt zu werden. Dabei ist zu beachten, dass alle im Verkaufsprozess getroffenen Entscheidungen in einem festen logischen und damit auch chronologischen Verhältnis zueinander stehen. Die Entscheidung zu kaufen kann nicht unabhängig davon getroffen werden, zunächst einmal ein Angebot einzuholen bzw. es sich unterbreiten zu lassen, usw.

Daher scheint es auch angebracht, die möglichen gedanklichen Stufen oder Stationen, die ein potentieller Käufer durchlaufen soll, in einen phasenbezogenen Ansatz einzubringen. Um eben einen solchen handelt es sich beim Decision-Centered Selling (DCS).

Der Laien-Prozess: Das Problem

Wenn man ungeübt an die Sache herangeht, sieht Ihr Verkaufsprozess allerdings so aus.

Einwandsystematik: Warum Einwandbehandlung für Sie in Zukunft Vergangenheit werden kann

Sie müssen mit den folgenden Einwänden rechnen („Katalog des Schreckens“), wenn Sie den Fehler begehen, mit Ihrer Präsentation anzufangen, bevor Sie die möglichen Reaktionen des Klienten auf das von Ihnen Gesagte erfragen. Von der Autorin Gerlinde Felix wurden 1997 über 50 Einwände ermittelt, die Ihnen in der Praxis begegnen können. (Quelle: Auf jeden Kundeneinwand am Telefon sofort die richtige Antwort, Verlag Norbert Müller: vergriffen.) Hier wurden sie zur Bildung der Basis einer neuen Systematik herangezogen, so dass ihnen in den weiter unten aufgezählten Entscheidungsphasen des DCS durch die entsprechende Fragetechnik rechtzeitig vorgebeugt werden kann.

Auf diese Einwände können Sie verzichten:

[1] Einwände wegen mangelnder Aufmerksamkeit

a) wegen umweltbedingter Gesprächshindernisse

· Ihr Klient sagt, keine Zeit für Sie zu haben.

b) wegen personenbedingter Gesprächshindernisse

c) ohne weitere Begründung

· Ihr Klient sagt, er hätte kein Interesse.

· Ihr Klient sagt, er müsse Unterlagen zugesandt bekommen.

· Ihr Klient sagt, Sie müssten ihn später wieder anrufen.

[2] Einwände wegen mangelndem Vertrauen

a) in die Leistungsabsicht Ihres Unternehmens

· Ihr Klient sagt, er kenne Sie nicht.

· Ihr Klient sagt, ihm sei Ihr Unternehmen unbekannt.

b) in die Integrität des Verkaufspersonals

· Ihr Klient sagt, er müsse wissen, warum Sie einen Termin wollten.

· Ihr Klient sagt, Sie wollten ihm nur etwas verkaufen.

c) in Ihre Dienstleistungsfähigkeit

· Ihr Klient sagt, Sie wären noch recht neu im Geschäft.

· Ihr Klient sagt, mit Ihnen keine Geschäfte mehr machen zu müssen.

d) aus Veränderungsangst

· Ihr Klient sagt, er kaufe bei einem Termin sowieso nichts.

· Ihr Klient sagt, er hätte keinen Bedarf.

[3] Einwände wegen mangelnder Bedürfniswahrnehmung

a) wegen Zufriedenheitsbehauptung

· Ihr Klient sagt, er sei mit seinem derzeitigen Lieferanten zufrieden.

· Ihr Klient sagt, dass er nur beim ansässigen Lieferanten kaufte.

· Ihr Klient sagt, er sei eingedeckt.

· Ihr Klient sagt, sein Sortiment sei groß genug.

· Ihr Klient sagt, er hätte für Ihre Lösung keine Verwendung.

b) wegen zu schwacher Bedarfsausprägung

· Ihr Klient sagt, für ihn sei eine billigere Lösung ausreichend.

· Ihr Klient sagt, ein gebrauchtes Produkt kaufen zu wollen.

· Ihr Klient sagt, seine alte Lösung sei noch in Ordnung.

c) wegen schlechtem Zeitpunkt

· Ihr Klient sagt, erst in einigen Monaten bestellen zu können.

d) wegen Alternativentscheidung

· Ihr Klient sagt, er hätte sich bereits für Ihren Wettbewerber entschieden.

[4] Einwände wegen mangelnder Zuversicht

a) in Bezug auf die Produkteigenschaften

· Ihr Klient sagt, Ihre Lösung sei noch zu neu.

· Ihr Klient sagt, Ihre Lösung sei zu kompliziert.

· Ihr Klient sagt, Ihre Lösung sei unpassend.

· Ihr Klient sagt, er kenne einen unzufriedenen Bekannten.

· Ihr Klient sagt, er hätte Reklamationen wegen Ihnen.

b) in Bezug auf Ihre Wettbewerbsfähigkeit

· Ihr Klient sagt, die Lösung Ihrer Wettbewerber sei besser.

· Ihr Klient sagt, eine andere Lösung sei für ihn besser geeignet.

· Ihr Klient sagt, Ihr Wettbewerber sei billiger.

· Ihr Klient sagt, er müsse sich noch andere Angebote ansehen.

· Ihr Klient sagt, er müsse noch andere Angebote einholen.

c) in Bezug auf Ihre Konditionen

· Ihr Klient sagt, Ihre Lieferzeit sei zu lang.

· Ihr Klient sagt, Ihr Lieferrhythmus sei nicht akzeptabel.

· Ihr Klient sagt, Sie müssten schon ein besseres Angebot machen.

· Ihr Klient sagt, Ihre Konditionen seien zu schlecht.

· Ihr Klient sagt, er müsse nur Ihren Namen bezahlen.

d) in Bezug auf Systemkompatibilität

· Ihr Klient sagt, dass ihm ein Lieferant genüge.

· Ihr Klient sagt, dass er von einem seiner Kunden kaufen würde.

· Ihr Klient sagt, Ihre Lösung passe nicht in sein Angebot.

· Ihr Klient sagt, für Ihr Produkt sei kein Platz bei ihm.

· Ihr Klient sagt, für Ihre Lösung bestehe keine Nachfrage.

[5] Einwände wegen mangelnder Leistungsbereitschaft

a) wegen Budgetproblemen

· Ihr Klient sagt, er müsse sich einschränken.

· Ihr Klient sagt, er hätte momentan kein Geld.

· Ihr Klient sagt, Ihre Lösung sei ihm(!) zu teuer.

· Ihr Klient sagt, er müsse einen Nachlass erhalten.

· Ihr Klient sagt, er sei in einer wirtschaftlich schwierigen Lage.

· Ihr Klient sagt, er wolle keine Verpflichtungen eingehen.

· Ihr Klient sagt, er könne sich das nicht erlauben.

[6] Einwände wegen mangelnder Autorität

a) wegen Entscheidungsschwäche

· Ihr Klient sagt, er müsse noch einmal darüber nachdenken.

b) wegen Kompetenzmangel

· Ihr Klient sagt, er müsse noch mit Kollegen sprechen.

· Ihr Klient sagt, er müsse noch Rücksprache mit Vorgesetzten halten.

· Ihr Klient sagt, er könne einen Kauf nicht rechtfertigen.

Erweitern Sie den Katalog, die obige Systematik benützend, um alle Einwände aus Ihrer Praxis zu erfassen, die möglich sind, und erarbeiten Sie sich Ihre eigene Fragestrategie, um ihnen vorzubeugen. (Wenn Sie besonders ausgefallene Einwände haben, melden Sie sich bei uns, wenn Sie meinen, diese nicht einordnen zu können.)

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Bisherige Ansätze

Um Ihnen einen ersten Eindruck von der Evolution – und gelegentlichen Revolution – phasenbezogener Methodologien im persönlichen Verkauf zu vermitteln, habe ich Ihnen hier eine Liste von Autoren bedeutender Verkaufshandbücher nach Erscheinungsdatum zusammengestellt.

1987: HEIMAN, Stephen E. – Conceptual Selling* [Anbieter]

1988: RACKHAM, Neil – SPIN Selling* [Anbieter]

1995: BOSWORTH, Michael T. – Solution Selling [Anbieter]

1996: DAVIS, Kevin – Getting into Your Customer's Head* [Anbieter]

1996: SANDLER, David H. – You Can't Teach a Kid to Ride a Bike at a Seminar [Anbieter]

1996: WERTH, Jacques – High Probability Selling* [Anbieter]

1998: JOLLES, Robert L. – Customer Centered Selling [Anbieter]

1999: KHALSA, Mahan – Let’s Get Real or Let’s Not Play [Anbieter]

2008: RICHARDSON, Linda – Perfect Selling [Anbieter]

2009: BARTICK, G.A. – Silver Bullet Selling [Anbieter]

* in Deutschland als Übersetzung erschienen

Die revolutionärsten Arbeiten haben sich wie folgt entwickelt

SPIN Selling, nach Neil Rackham (1988) –

In der Untersuchungsphase werden Bedarf und Kriterien herausgearbeitet. Die Situationsfragen etablieren den Kontext; Die Problemfragen ermitteln den angedeuteten oder vermuteten Bedarf; Die Implikationsfragen entwickeln durch die Frage nach der Tragweite den Bedarf bis hin zur Veränderungsabsicht; Und die Nützlichkeitsfragen helfen die Kaufkriterien eines ausdrücklichen/ konkreten Bedarfs zu eruieren.

Solution Selling, nach Michael T. Bosworth (1995) –

Bosworth unterteilt seinen Prozess in drei Phasen. In Phase I findet die Qualifikation und die Bedarfsdefinition statt; In Phase II die Bewertung der Alternativen durch den Kunden; Und in Phase III die Risikoabschätzung und der Abschluss. In Phase I stellt Bosworth die folgende 9er-Matrix vor, die, wie nicht unschwer zu erkennen ist, eine Variante von Rackhams SPIN-Sequenz ist:

	Probleme	Auswirkungen	Nutzenvision
Eröffnen (Offene Fragen)	j Öffnende Problemfragen	m Öffnende Wirkungsfragen	p Öffnende Nutzenfragen
Eingrenzen (je nach vorh. Antwort)	k Eingrenzende Problemfragen	n Eingrenzende Wirkungsfragen	q Eingrenzende Nutzenfragen
Absichern (geschlossene Fragen)	l Absichernde Problemfragen	o Absichernde Wirkungsfragen	r Absichernde Nutzenfragen

Getting into Your Customer‘s Head, nach Kevin Davis (1996) –

Davis‘ Verkaufszyklus wird, in vier Hauptphasen unterteilt, denen jeweils zwei Verkaufsrollen zugewiesen sind, die spezifische Aufgaben ausüben. Die Phasen sind: I. Bedürfnis; II. Recherche; III. Kaufen; Und IV. Wertnutzen. Davis ordnet die Rollen kreisförmig an, um die Langfristigkeit der Beziehung zum Klienten zu verdeutlichen.

Die Rollenverteilung sieht so aus: Beginnend mit dem „Studenten“ soll ein Aufhänger gefunden werden; Das Problembewusstsein entwickelt und quantifiziert werden; Die Kaufkriterien festlegen; Die Anforderungen erfüllen; Sensibel Einwände aufspüren; Den Preis verkaufen; Erwartungen an die zukünftige Beziehung erfragen; Und schließlich (oder wieder beginnend) nach der Zufriedenheit fragen.

Sandler Selling System, nach David Sandler (1996) –

David Sandler hat neben einer Vielzahl innovativer Taktiken auf der Mikroebene auch ein Phasenmodell entwickelt, dessen revolutionärster Bestandteil die Integration des Finanzierungsschritts ist. Das Modell nennt er die Sandler Submarine:

Customer Centered Selling, nach Robert L. Jolles (1998) –

Das bisher ausgereifteste und durchdachteste System hat Robert Jolles entwickelt. Es umfasst 22 einzelne Schritte, die logisch aufeinander aufbauen. Zur besseren Übersicht sind diese in acht Stufen unterteilt:

ORDER (Let’s Get Real…), nach Mahan Khalsa (1999) –

Khalsas Prozess benutzt das Akronym ORDER. Es steht für Opportunity, Ressources, Decision Process, Exact Solution und Relationship. Es wird von FranklinCovey benutzt und ist deutlich von der dort vermittelten Philosophie der Ethik und Kundenorientierung getragen.

***

Das Decision-Centered Selling: Synthese und Konzentration

Im DCS unterscheidet man neun strategische, aufeinander aufbauende Teil-Entscheidungen, die der Klient durchlaufen muss, um zum Abschluss zu gelangen. Diese sind Zuhören, Vertrauen, Begehren, Quantifizieren, Finanzieren, Autorisieren, Prüfen, Kaufen und Folgegeschäfte ermöglichen („Fortsetzen“). Unterhalb dieser strategischen Ebene gehört jede Antwort auf eine vom Verkäufer gestellte Frage zu einer Mikroentscheidung, die in der gewünschten Form hervorzubringen Aufgabe des Verkäufers ist.

Hier der Prozess im Überblick:

Sehen Sie sich jetzt noch einmal die sechs oben ausführlich dargestellten Kategorien von Kunden-Einwänden und ihre Beispiele genauer an. Sie werden entdecken, dass zu jeder Kategorie mit einer entsprechenden Fragentaktik in den ersten sechs Entscheidungsstufen des DCS (Entscheidungen 1–6) genug Informationen gesammelt werden, damit es in der Präsentations- und Abschlussphase (Entscheidung 7–8) nicht zum Einwand-Fall kommt. Sehen Sie jetzt, dass dadurch für Sie Ihre derzeitige Einwandbehandlungs-Taktik, und der unangenehme Stress der damit verbunden ist, in Zukunft fast vollständig überflüssig werden?

Bonus: Zu jeder Kundenentscheidung sind bestimmte, von Verkaufsberater zu demonstrierende allgemeine Haltungen und Kompetenzen notwendig, die hier zum ersten Mal dargestellt werden sollen:

Die prozentualen Verhältnisse fallen naturgemäß dem Sales Cycle entsprechend von der obigen Grafik abweichend aus, aber die ersten Schritte beginnen mit der Schlüsselkompetenz Selbstsicherheit zur Gewinnung der Aufmerksamkeit des Kunden (Entscheidung 1), geht über (die eigene) Aufmerksamkeit in der Aufnahmen des Status quo (Entscheidung 2), über Empathie in der Analyse der Problemursachen (Entscheidung 3), Interesse bei der Aufnahme der Kunden-Kriterien (Entscheidung 4–6), über Hilfsbereitschaft in der Auswahlphase (Entscheidung 7–8) und schließlich bis Zuversicht bezüglich der Fortsetzung der Geschäftsbeziehung (Entscheidung 9).

Nächste Schritte

Sie sind dazu eingeladen, an der Validierung und Vermarktung des Modells (z.B. Rollenspiele für Verkäufer zur Vorbereitung auf die Praxis) mitzuwirken. Sollten Sie Interesse haben, bitten wir um eine kurze Mitteilung an die untenstehende Adresse per E-Mail oder Telefax. Gerne wollen wir dann alles Weitere mit Ihnen besprechen.

Kontaktadresse:

Fürstenberg

Verkaufsforschung

Westendstraße 11

65195 Wiesbaden

fon: 0611/40809601

fax: 0611/40809606

Bei Interesse –

eMail an: A.Fuerstenberg@gmx.org

Literaturempfehlungen: www.SalesBooks.de